Los valores compartidos por la diversidad de sus individuos potencian la creatividad de una empresa
La mayor parte de los altos ejecutivos, cuando se les pide hacer una lista de las fuerzas con que cuenta su organización, dirá que la gente --su plana mayor-- es su mayor activo. Esta afirmación es tan común que seguramente deberían ser muchos miles de empresas en el mundo las que estarían aprovechando los talentos individuales de sus trabajadores y recompensándolos espléndidamente por los beneficios provenientes de su descarga de energía creativa.
La verdad es más bien distinta. Aunque la plana mayor indudablemente puede ser valiosa si los ejecutivos descubren las individualidades, las estructuras de la empresa y las actitudes pocas veces son suficientemente flexibles para adecuarlas y aprovecharlas. En muchas organizaciones es el conformista quien prosperará, etiquetado como "hombre de la empresa" y señalado para la próxima promoción.
Pero los tiempos cambian.
Los tiempos nuevos
La mayor parte de las empresas de este siglo, como los países, buscaron la conformidad con avidez para reforzar su fuerza. Los líderes conformaron las organizaciones integrándolas con personas de semejantes creencias y semejantes disposiciones. Como un medio para mantener el control, las barreras se preferían a los puentes, y las limitaciones se grababan en piedra.
Inevitablemente la gente se ha rebelado. Las barreras se han derrumbado y las limitaciones se han erosionado. Los prejuicios mantenidos durante mucho tiempo acerca de las estructuras eficaces en las organizaciones y el cómo administrarlas están siendo sometidos a examen. Se han destruido los monolitos, pero ¿qué hay que poner en su lugar?
Los retos de la empresa
El resurgimiento del valor del individuo plantea un nuevo conjunto de desafíos a las empresas. Tienen que aprender cómo administrar la diversidad y cómo combinar las virtudes de las organizaciones con las exigencias firmes y variables de las minorías y de los individuos.
Las organizaciones maduras, que han crecido en tamaño y seguridad mediante el orden y el control, son las que enfrentan la más dura batalla. Ellas habían aprendido únicamente a replicar y a estandarizar. Para ellas dejar las trilladas y probadas costumbres y comenzar a aceptar, apoyar y conjugar la diversidad, es una acción preñada de imprevistos.
¿Qué hacer?
Una organización que esté pensando en un cambio de esta naturaleza debe poner en claro no sólo los riesgos, sino también el objetivo y las ventajas de esta operación. Sobre todo debe planear el mismo cambio, empezando con el desarrollo de una nueva visión de su futuro. Si lo va a hacer así, necesita comprender las creencias de las muchas subculturas que ha de aceptar y dirigir.
Un proyecto organizacional que sea contrario a las básicas creencias de estas culturas subordinadas podrá ser inoperante.
Cada miembro de la organización deberá sentirse obligado a participar más en la evolución de la nueva visión. La consideración ética de los negocios, de la estructura, del estilo de dirección, y de los grandes intereses de todos los accionistas deberá ser enfática sobre el producto, el mercado y las metas de utilidades.
Antes de que una organización pueda comenzar a abarcar una multiplicidad de culturas, su más alta dirección deberá sentirse suficientemente segura de que no será perturbada por el prospecto de ese cambio. Al mismo tiempo ella deberá promover la variedad como algo central de un sistema de valores que emerge. El alto ejecutivo deberá ser el líder y deberá evidenciar que busca el mayor número de opiniones diversas.
Toda iniciativa debe incorporar un elemento de auténtico aumento de poder, que garantiza a cada miembro de la organización algunos derechos para influir en la dirección. Las actitudes en cada nivel y en cada función necesitan ser examinadas.
Ha de crearse un nuevo lenguaje para comunicarse comprensiblemente. Nuevos modelos de entendimiento deberán ofrecerse para que la gente sea capaz de apreciar que los conceptos de correcto e incorrecto son cuestiones de juicio pero no absolutos. Esto se lleva tiempo, muchas reuniones y dedicación para hacer que el sistema funcione.
Resultado
Un nuevo conjunto de valores surgirá de esta actividad, con elementos provenientes de cada una de las diversas culturas. Estos valores han de ser sencillos, pero deben incluir el respeto por el individuo y un código claro de comportamiento. Este cambio de cultura necesita sus héroes, su literatura y sus símbolos. Pero sobre todo, necesita ser planeado y organizado meticulosamente.
Ya no es posible ni crear ni continuar sosteniendo una cultura monolítica en ninguna gran organización. Tampoco hay que sucumbir a la tiranía de la minoría. Las lecciones de la evolución son tan importantes para las organizaciones como para la vida: al aumentar las variedades aumenta el poder creativo.
Si han de tener éxito en administrar la diversidad, los líderes deben captar tres paradojas:
ü El mejor modo de mantener el poder es delegarlo.
ü La mejor manera de retener la propiedad es compartirla.
ü Y la mejor manera de influir es escuchar.
La mayor parte de los altos ejecutivos, cuando se les pide hacer una lista de las fuerzas con que cuenta su organización, dirá que la gente --su plana mayor-- es su mayor activo. Esta afirmación es tan común que seguramente deberían ser muchos miles de empresas en el mundo las que estarían aprovechando los talentos individuales de sus trabajadores y recompensándolos espléndidamente por los beneficios provenientes de su descarga de energía creativa.
La verdad es más bien distinta. Aunque la plana mayor indudablemente puede ser valiosa si los ejecutivos descubren las individualidades, las estructuras de la empresa y las actitudes pocas veces son suficientemente flexibles para adecuarlas y aprovecharlas. En muchas organizaciones es el conformista quien prosperará, etiquetado como "hombre de la empresa" y señalado para la próxima promoción.
Pero los tiempos cambian.
Los tiempos nuevos
La mayor parte de las empresas de este siglo, como los países, buscaron la conformidad con avidez para reforzar su fuerza. Los líderes conformaron las organizaciones integrándolas con personas de semejantes creencias y semejantes disposiciones. Como un medio para mantener el control, las barreras se preferían a los puentes, y las limitaciones se grababan en piedra.
Inevitablemente la gente se ha rebelado. Las barreras se han derrumbado y las limitaciones se han erosionado. Los prejuicios mantenidos durante mucho tiempo acerca de las estructuras eficaces en las organizaciones y el cómo administrarlas están siendo sometidos a examen. Se han destruido los monolitos, pero ¿qué hay que poner en su lugar?
Los retos de la empresa
El resurgimiento del valor del individuo plantea un nuevo conjunto de desafíos a las empresas. Tienen que aprender cómo administrar la diversidad y cómo combinar las virtudes de las organizaciones con las exigencias firmes y variables de las minorías y de los individuos.
Las organizaciones maduras, que han crecido en tamaño y seguridad mediante el orden y el control, son las que enfrentan la más dura batalla. Ellas habían aprendido únicamente a replicar y a estandarizar. Para ellas dejar las trilladas y probadas costumbres y comenzar a aceptar, apoyar y conjugar la diversidad, es una acción preñada de imprevistos.
¿Qué hacer?
Una organización que esté pensando en un cambio de esta naturaleza debe poner en claro no sólo los riesgos, sino también el objetivo y las ventajas de esta operación. Sobre todo debe planear el mismo cambio, empezando con el desarrollo de una nueva visión de su futuro. Si lo va a hacer así, necesita comprender las creencias de las muchas subculturas que ha de aceptar y dirigir.
Un proyecto organizacional que sea contrario a las básicas creencias de estas culturas subordinadas podrá ser inoperante.
Cada miembro de la organización deberá sentirse obligado a participar más en la evolución de la nueva visión. La consideración ética de los negocios, de la estructura, del estilo de dirección, y de los grandes intereses de todos los accionistas deberá ser enfática sobre el producto, el mercado y las metas de utilidades.
Antes de que una organización pueda comenzar a abarcar una multiplicidad de culturas, su más alta dirección deberá sentirse suficientemente segura de que no será perturbada por el prospecto de ese cambio. Al mismo tiempo ella deberá promover la variedad como algo central de un sistema de valores que emerge. El alto ejecutivo deberá ser el líder y deberá evidenciar que busca el mayor número de opiniones diversas.
Toda iniciativa debe incorporar un elemento de auténtico aumento de poder, que garantiza a cada miembro de la organización algunos derechos para influir en la dirección. Las actitudes en cada nivel y en cada función necesitan ser examinadas.
Ha de crearse un nuevo lenguaje para comunicarse comprensiblemente. Nuevos modelos de entendimiento deberán ofrecerse para que la gente sea capaz de apreciar que los conceptos de correcto e incorrecto son cuestiones de juicio pero no absolutos. Esto se lleva tiempo, muchas reuniones y dedicación para hacer que el sistema funcione.
Resultado
Un nuevo conjunto de valores surgirá de esta actividad, con elementos provenientes de cada una de las diversas culturas. Estos valores han de ser sencillos, pero deben incluir el respeto por el individuo y un código claro de comportamiento. Este cambio de cultura necesita sus héroes, su literatura y sus símbolos. Pero sobre todo, necesita ser planeado y organizado meticulosamente.
Ya no es posible ni crear ni continuar sosteniendo una cultura monolítica en ninguna gran organización. Tampoco hay que sucumbir a la tiranía de la minoría. Las lecciones de la evolución son tan importantes para las organizaciones como para la vida: al aumentar las variedades aumenta el poder creativo.
Si han de tener éxito en administrar la diversidad, los líderes deben captar tres paradojas:
ü El mejor modo de mantener el poder es delegarlo.
ü La mejor manera de retener la propiedad es compartirla.
ü Y la mejor manera de influir es escuchar.
